رویکرد و ساختار تهیه طرح ویژه

ویژگی غالب این طرح را می‌توان در دو بخش تقسیم کرد که هریک، خود مشتمل بر ساختاری درونی است:

  1. محورهای موضوعی تهیه طرح و ساختار ارتباط معنایی میان این محورها که در برنامه‌ریزی و طراحی نمود خواهد یافت.
  2. سازو کار تهیه طرح مبتنی بر رویکرد مشارکتی
  3. برنامه‌ریزی برای تحقق‌پذیری طرح

در ادامه، به تفکیک به هریک از بخش‌های فوق پرداخته خواهد شد:

محورهای موضوعی تهیه طرح و ساختار ارتباط محورها جهت تصمیم‌گیری

رویکرد یکپارچه در فرایند برنامه‌ریزی توسعه

شکل‌گیری سکونتگاه در طول زمان حاصل برایند نیروهای محیطی است و لازم است که هرگونه تصمیم‌گیری برای شهر در تداوم حیات جاری و برایند این نیروها شکل‌گیرد؛ لذا شناخت دقیق بستر شکل‌گیری از منظر ارتباط با بستر جغرافیایی و اکولوژیک، جغرافیای تاریخی، انسانی، اقتصادی و سیاسی با رویکرد پدیدار شناسانه از اهمیت بسیار برخوردار است. قدم بعد در این راستا، برقراری رابطه علی میان محورهای

مختلف و تبیین راهبردها و سیاست‌‌ها و به‌دنبال آن، برنامه‌ریزی و طراحی در یک فرایند یکپارچه است. دیاگرام زیر محورهای مطالعه و ساختار ارتباطی میان آن‌ها را نشان می‌دهد:

رویکرد دیگری که در این طرح به‌طور ویژه مورد توجه قرار گرفته است، تعامل میان معماری و شهرسازی و به‌عبارت دیگر، برنامه‌ریزی از مقیاس کل به جزء در کنار برنامه‌ریزی و رویکرد جزء به کل است. سهم معماری در نظام توسعه و عمران کشور ما کمرنگ تر از آن است که بتواند با آزادی لازم به بالندگی برسد و الگوهایی هویت ساز را شکل دهد. در مقیاس کلان، شهرسازی بدون آنکه فرایندی جزء به کل را در شکل گیری طی کرده باشد، چارچوبی غیر منعطف برای معماری ایجاد می‌کند و معمار موظف است که در این چارچوب که اصول آن در موارد بسیاری در تناقض با معماری بوم محور است، طرح بنا را در اندازد. این موضوع، حفظ هویت کالبدی را که قرار است، در همسویی با دیگر شاخص‌ها زمینه توسعه بوم‌محور طرح را فراهم کند، خدشه‌دار می کند. لذا شناخت سیر تحول معماری در دوره‌های مختلف تاریخی، ارزش‌های قابل تداوم و ارائه راهکارهایی جهت حفظ تداوم کالبدی که با سیما و منظر شهری نیز پیوند عمیقی دارد، از اهمیت بسیار برخوردار است.

 

محورهای موضوعی مورد نظر و ابعاد هریک به‌شرح زیر است:

  • وضع موجود و ظرفیتهای اقتصادی منطقه و ارائه پیشنهاد مرتبط با توسعه اقتصادی
  • ویژگی های اجتماعی و فرهنگی منطقه و ارائه برنامه های پیشنهادی در جهت حفظ هویت بومی و استفاده از سرمایه های اجتماعی موجود جهت مشارکت در برنامه های توسعه
  • وضع موجود زیست محیطی و شناخت ظرفیتها و محدودیتهای اکولوژیک توسعه
  • وضع موجود مدیریت و برنامه ریزی شهری
  • ارائه برنامه راهبردی توسعه در مقیاس برنامه های ملی- منطقه ای و محلی
  • شناخت کالبدی شهر و محیط بلافصل پیرامون
  • مطالعه فضایی- کالبدی عناصر معماری در بافت تاریخی
  • مطالعه سیما و منظر (محدوده تاریخی و بخش جدید شهر)
  • مطالعه گونه شناسی معماری و ساخت در محدوده بافت تاریخی و غیر تاریخی شهر کنگ.

باتوجه به محورهای فوق، تحلیل نحوه تأثیرگذاری ویژگی‌های طبیعی، جغرافیایی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی به تفکیک هر مورد در شکل‌گیری وتحولات کالبد شهر، معماری بناها و فضاهای شهری، مشخص نمودن محدودیت‌ها، امکانات، فرصت‌ها و تهدیدها درخصوص وضعیت معماری، کالبدی و بصری شهر و ارائه کلیات طرح ساختاری شهر صورت می‌گیرد. براین اساس، جمع‌بندی پیشنهادات طرح ساختاری انجام شده و طرح ارائه می‌شود. ارائه طرح‌های موضوعی و موضعی و ضوابط طراحی در بافت تاریخی و محدوده جدید شهر براساس اصول منتج از تحلیل بافت و معماری تاریخی صورت می‌گیرد.

سازو کار تهیه طرح مبتنی بر رویکرد مشارکتی

مبانی تهیه طرح ویژه با رویکرد مشارکتی

در تهیه طرح ویژه کنگ سعی شده است تا ساختاری مشارکتی برای در نظر گرفتن هرچه بیشتر نظرات و حساسیت‌های محلی در فرایند برنامه‌ریزی در نظر گرفته شود. اما پیش از تشریح فرایند مشارکتی به کار رفته در تهیه طرح ویژه بندرتاریخی کنگ لازم است توضیح داده شود که منظور این طرح از مشارکت چیست. واژه‌ی مشارکت یک واژه گنگ و کلی است که می‌تواند تعابیر مختلفی را به همراه داشته است. از این رو آرنشتاین یکی از بزرگترین نظریه‌پردازان حوزه مشارکت این مفهوم را (در قالب تعبیر نردبان مشارکت) طیفی از مشارکت صوری تا کنترل شهروندی درجه بندی کرده است. نگاه به مشارکت به عنوان یک طیف به ما کمک می‌کند تا جایگاه گروه‌های درگیر در طرح را  مشخص کرده و میزان تاثیرگذاری آن را در نظر بگیریم. در طبقه‌بندی دیگری از مشارکت می‌توان بر اساس میزان مقیاس، تاثیر و تقابل از یک سو و اطلاعات و پیچیدگی از سوی دیگر، مشارکت را به چهار دسته کلی اطلاع‌رسانی، مشورت، درگیرکردن و شراکت تقسیم کرد.

  • اطلاع‌رسانی: در این شکل از مشارکت، ارتباطی یک سویه از تصمیم‌گیران در قدرت و ذی‌نفعان تصمیم‌گیری برقرار می‌گردد که بر اساس این ارتباط گروه‌های ذی‌نفعان در جریان فرایند تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی قرار می‌گیرند. راه‌اندازی وبسایت، برگزاری جلسات اطلاع‌رسانی، انتشار خبرنامه و … از روش‌هایی است که به نام مشارکت در فرایند تصمیم‌گیری بالا به پایین استفاده می‌شود.
  • مشورت: در این شیوه از مشارکت که از سطح بالاتری از پیچیدی و تاثیرگذاری برخوردار است ارتباط بین تصمیم‌گیر و ذی نفع ارتباطی دوسویه می‌شود و ذی‌نفعان علاوه بر مطلع شدن از فرایند طرح امکان ابراز نظر و شنیده شدن نیز می‌یابند. برگزاری جلسات شنود عمومی، سمینارهای موضوعی و نمایشگاه و دریافت نظرات از جله روش‌هایی است که در این شیوه از مشارکت به کار گرفته می‌شود.
  • درگیرکردن: در رویکرد مشورتی مشارکت اگرچه نظرات ذی‌نفعان شنیده می‌شود ولی تصمیمات کماگان در فرایندی بالا به پایین و توسط گروهی معدود گرفته می‌شود. اما در مرحله پیچیده‌تر و موثرتر از مشارکت، ذی نفعان نه تنها شنیده می‌شوند بلکه در تمامی مراحل فرایند تهیه طرح و اتخاذ تصمیم و اجرای آن درگیر می‌شوند و تصمیمات و طرح‌ها را براساس نظرات خود تغییر دهند. تسکیل کمیته‌های مشورتی و گروه‌های کاری و برگزاری ورکشاپ‌ها و رفراندوم‌های عمومی از شیوه‌هایی است که در این سطح از مشارکت بکار گرفته می‌شود.
  • شراکت: در بالاترین سطح از پیچیدگی و تاثیرگذاری مشارکت، شراکت قرار گرفته است که در آن ذی‌نفعان به عنوان شریکان در تهیه و اجرای طرح خود بخشی از فرایند تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری بوده و در تمامی مراحل آن مشارکت می‌کنند. در این سطح از مشارکت برنامه‌ریزان و متخصصین نقش تسهیل‌گر را ایفا کرده و در راستای تفاهم‌سازی و دست‌یابی به چشم‌انداز واحد مشارکت می‌کنند. تشکیل کمیته‌های مشورتی، کنفرانس‌های واکاوانه و کمیسیون‌های برابری جهت تضمین شنیده شدن و در نظر گرفته شدن منافع و حقوق تمامی گروه‌های ذی‌نفع از جمله‌ روش‌هایی است که در این سطح از مشارکت به کار گرفته می‌شود.

 

در فرایند تهیه طرح ویژه بندر تاریخی کنگ سعی شده است با حرکت از سطح اطلاع‌رسانی به سمت شراکت کامل، زمینه را برای در نظر گرفتن و درگیرکردن تمامی گروه‌های ذی‌نفع در فرایند تهیه طرح فراهم آورده شود. از این رو، فرایند تهیه طرح با رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک در بستر آزمایشگاه‌های طرح‌های شهری در نظر گرفته شده است که در ادامه به اختصار توضیح داده خواهد شد.

رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه­ریزی استراتژیک یک فرایند تصمیم­گیری سیستماتیک است که توجه­ها را به مسائل مهم و چگونگی حل آن‌ها معطوف می­دارد. برنامه­ریزی استراتژیک چارچوب کلی برای اقدام فراهم می­سازد، چارچوبی برای تعیین اولویت­ها، انتخاب گرینه­های عقلایی و تخصیص منابع کمیاب برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده. فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک تقریبا در تمامی کتاب های مرتبط با این موضوع کم و بیش به شکل مشابهی تکرار شده است فرایندهای پایه در قالب چهار مرحله یا پرسش اصلی قابل دسته­بندی است:

الف) در کجا قرار داریم؟

ب) کجا می­خواهیم برویم؟

ج) چگونه به آنجا می­رسیم؟

د) آیا به مقاصد رسیده­ایم ؟

پاسخ به هر یک از این پرسش­ها مستلزم برداشتن چند گام یا طی چند مرحله است که در قالب فرایند برنامه­ریزی استراتژیک صورت می­گیرد. نمودار شماره ۲ این فرایند را در قالب ۱۰ گام برنامه­ریزی نشان می­دهد

مراحل ده­گانه فرایند برنامه­ریزی استراتژیک اقتصادی[۱]

مرور منابع مختلف نشان­دهنده شمار گام­های مختلف برای انجام برنامه­ریزی استراتژیک است. با این حال بسیاری از آن‌ها کم­وبیش در روند و محتوا با هم‌دیگر مشابهت بسیاری دارند زیرا از یک منطق عقل سلیم پیروی می­کنند که از اصول پایه ثابتی برخوردار است. در اینجا فرایند برنامه­ریزی استراتژیک تشریح شده دارای ده گام مشخص است که در ادامه به تشریح مختصر آن‌ها پرداخته می­شود (UN-HABITAT, 2005).

مرحله اول: عزم و تعهد به انجام برنامه­ریزی

  • وظیفه ۱: سازماندهی و تعهد و ایجاد اعتماد

بدون تعهد از سوی دیگر سهامداران، وجود هماهنگی مناسب سازمانی و یک رهبری قابل احترام، فرایند برنامه­ریزی استراتژیک پیش از شروع در هم خواهد شکست.

  • وظیفه ۲: تشکیل یک تیم کاری

ایجاد یک گروه و هسته کاری پیش از اینکه کار برنامه­ریزی واقعی آغاز شود. این کار موتور حرکت فرایند برنامه­ریزی خواهد بود

  • وظیفه ۳:  تعریف حد و حدود “محلی” در فرایند برنامه­ریزی

تعریف ناحیه محلی یک کار عملی است که مبتنی بر پیوندهای موجود، محودیت­ها و عقل سلیم است.

  • وظیفه ۴: تعریف ظرفیت­های سازمانی و نیازهایی که احتمالا خارج از سازمان نیاز خواهد بود

رهبری سازمان باید ظرفیت خود را تعریف کرده وکمک­های مورد نیاز بیرون از سازمان را فراهم سازد.

  • وظیفه ۵: طراحی فرایند برنامه­ریزی

مهم است که درباره دامنه برنامه­ریزی، فرایند برنامه­ریزی، اهداف عملیاتی و نتایج مورد انتظار پیش از آغاز برنامه­ریزی روشنگری شود.

  • وظیفه ۶: تعریف پرسش­ها و چالش­های مرتبط با برنامه­ریزی توسعه اقتصادی

شناخت رویدادهای فراروی در آغاز کار و طرح پرسش­هایی که به مسائل اصلی می­پردازند تا مسائل معمول ناشی از مسائل اصلی.

مرحله دوم: تعریف سهامداران و مشارکت­کنندگان

  • وظیفه ۱: تعریف دامنه و گستره مداخله عمومی و سهامداران

تعریف سهامداران و توسعه یک طرح برای مشارکت. این طرح باید زمان و چگونگی مداخله و مشارکت کلیه سهامداران را روشن کند.

  • وظیفه ۲: تعریف اندازه و ساختار گروه­های شراکت سهامداران
  • وظیفه  ۳: تعریف رویه­ها و نقاط ارجاع گروه­های شراکت سهامداران

 

مرحله سوم: سنجش وضع اقتصادی موجود

  • وظیفه  ۱: جمع­آوری و مرور تحقیقات و تحلیل­هایی که پیشتر انجام شده­اند.
  • وظیفه  ۲: ایجاد یک پروفایل اقتصادی برای شهر یا منطقه.
  • وظیفه ۳: انجام سنجش و تحلیل.
  • پیمایش نگرش ساکنان و صاحبان کسب­وکار
  • تحلیل رقابت و تشریک مساعی:
  • پیوندهای اقتصادی، بازارها و تحلیل زنجیره عرضه
  • تحلیل جنسیت
  • تحلیل سنجش معیشت مردم
  • تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت­ها و تهدیدها

داده­­های مورد نیاز برای شناخت کارکرد اقتصاد محلی را می­توان در چند دسته جای داد:

سرمایه انسانی و اجتماعی: ظرفیت سازمانی و رهبری، مشارکت و شبکه دانش و اطلاعات در زمینه کسب­وکار و داده­های بازار، کیفیت زندگی، رقابت، مولفه­های جمعیت شناختی، خانوار و خانواده، ظرفیت، صلاحیت و نوآوری (نیروی کار، تجربه، نهاد ها).

سرمایه مالی

سرمایه طبیعی، و

سرمایه فیزیکی شامل فناوری، ماشین، ابزارها، کارخانه­ها، محیط مصنوع و زیرساخت­ها

مرحله چهارم: چشم­انداز سازی

روش­های مختلفی برای چشم­انداز سازی وجود دارد که پنج مرحله زیر یکی از آن‌ها است:

  • وظیفه ۱: بازبینی و بررسی تحلیل سوات انجام گرفته در مراحل پیشین
  • وظیفه ۲: برگزاری یک کارگاه­ها یا مصاحبه­های گروهی متمرکز و طرح سوالات زیر
  • دوست دارید آینده ناحیه چگونه باشد؟
  • ابعاد اقتصادی مهم آینده مطلوب شما چیست (شغل، درآمد، کاهش فقر)؟
  • چه تفاوت­هایی بین چشم­انداز مطلوب شما برای آینده و وضعیت موجود وجود دارد؟
  • وظیفه ۳: جمع­آوری و دسته­بندی ایده­های مشابه
  • وظیفه ۴: انجام توافق بر سر موضوعات و داشتن یک فرد از گروه برای نوشتن یک یا دو نسخه از چشم­انداز برای تصویب در کارگاه یا گردهمایی­های بعدی

 

مرحله پنجم: تدوین اهداف عملیاتی

اهداف به این پرسش پاسخ می­دهند که چه چیزی اهمیت دارد؟ چه چیزی درباره توسعه اقتصادی شهر اهمیت دارد؟اهداف، پایه و اساسی برای تولید و طراحی استراتژی­ها ما هستند. آن‌ها به عنوان یک سیاهه­ی کنترل عمل می­کنند یا به­عنوان معیارهای طراحی برای برخورد با ارزش­های ناحیه یا شهر. اهداف جهات اولویت­داربرای شهر را مشخص می­کنند. در نهایت اهداف معیارهای تصمیم­گیری برایارزیابی استراتژی­های گزینه را فراهم می­سازند. گام­ها و وظایف لازم برای تدوین اهداف از این قرار هستند:

  • وظیفه ۱: تعریف مسائل اصلی (دغدغه­ها، مسائل، چالش­ها و فرصت­ها)
  • وظیفه ۲: سنجش مسائل (تشخیص علت و معلول، پیامد ها)
  • وظیفه ۳: بیان مجدد مسائل به شکل یک بیاینه خلاصه و در قالب اهداف
  • وظیفه ۴: سازمان­دهی اهداف: تفکیک روش­ها از مقاصد یا وسیله از هدف، اقدامات از اهداف
  • وظیفه ۵: ارزیابی اسمارت (SMART) از اهداف براساس معیارهایی چون خاص­بودن، قابل اندازه­گیری بودن، تناسب، واقع­گرایی و زمان­دار بودن
  • وظیفه ۶: اولویت­بندی اهداف

 

مرحله ششم: ارزیابی استراتژی­های گزینه

  • وظیفه ۱: تعریف و تولید اقدامات برای دستیابی به اهداف اولویت­دار
  • وظیفه ۲: پالایش و سازمان­دهی اقدامات
  • وظیفه ۳: ترکیب و سنتز اقدامات در شکل استراتژی­های گزینه، ارزیابی در برابر اهداف: آیا استراتژی­ها به تحقق اهداف می­انجامد؟
  • وظیفه ۴: مذاکره و طراحی مجدد استراتژی­ها، توافق بر استراتژی

 

مرحله هفتم: برنامه­ریزی عمل یا اقدام و مستندسازی استراتژی

طرح اقدام یا عمل شامل توصیفی از وظایف مشخص و فعالیت­های ضروری برای اجرای استراتژی­های گزینه منتخب است. گام­ها و وظایف اصلی درانجام برنامه­ریزی عمل یا اقدام ازاین قرار هستند:

  • وظیفه ۱: درک روشن وظایف و اقداماتلازم در استراتژی منتخب
  • وظیفه ۲: تعریف افرادی که نیاز به مداخله آن‌ها وجود دارد ونیز تعریف نقش­های خاص و مسئولیت­ها
  • وظیفه ۳: تعریف چارچوب­های زمانی، منابع، تامین مالی و پیش­شرط­ها
  • تعریف و شناسایی ریسک، شکاف­ها و پیوندهای ضعیف در طرح عمل و چگونگیبرخورد با آن‌ها (برای مثال اقدامات یا وظایفی که در آن‌ها رهبری روشن یا منابع مالی مشخص وجود دارد یا وضعیتی که با ظرفیت­های محدود روبرو هستیم)
  • وظیفه۴: تائید مجدد تعهدات هر یک از شرکاء
  • وظیفه ۵: توافق بر سر یک سازوکار هماهنگی
  • وظیفه ۶: توافق بر سر یک سازوکار پایش

 

مرحله هشتم: اجرای طرح

فرایند برنامه­ریزی با اتمام طرح به پایان نمی­رسد. تحقیقات نشان می­دهد که بروز اثرات کامل اجرای یک طرح زمان­بر است به ویژه اگر تعدیل­های نهادی و اصلاحات سازمانی برای اجرای طرح ضرورت یافته باشد. ایجاد یک سازمان جدید یا اصلاح سازمان و نهادهای موجود دو راه ممکن برای نهادینه­سازی و پایدار نمودن اثرات طرح توسعه اقتصادی است، برای مثال طرح توسعه اقتصادی می­تواند به واسطه ارائه مسئولیت­های اجرایی به نیروهای انسانی موجود یا ایجاد یک سری سمت­های جدید در بخش­های موجود قابل انجام گردد. راه­حل دیگر اجرای طرح ایجاد یک بنگاه توسعه اقتصادی برای شهر است که متشکل از نهادهای خصوصی، عمومی، نمایندگان عرصه­های اقتصادی و سیاسی و جامعه مدنی است. این نوع نهادها اثربخشی خود را نشان داده­اند به­ویژه در محیط­هایی که به لحاظ نهادی ضعیف هستند. بدین ترتیب گام­های زیر را می­توان برای نهادینه­سازی اجرای طرح درپیش گرفت:

  • وظیفه ۱: تقویت ساختارهای نهادی موجود برای بهبود اثربخشی آن‌ها در برنامه­ریزی مدیریت و هماهنگی بین بخش­های مختلف؛ ایجاد نهادهای جدید برای برخورد با الزامات خاص فنی و مدیریتی تنها در جایی ضروری است که این حوزه توسط نهادهای موجود پوشش داده نمی­شود.
  • وظیفه ۲: تغییر یا تعدیل نهادهای موجودبرای یکپارچه­سازی کارکردها و نقش­های جدید
  • وظیفه ۳: تعریف نهادهای مرجع برای به­عهده گرفتن رهبری و ایجاد پایگاهی برای مراحل و فعالیت­های صورت­بندی استراتژی توسعه اقتصادی
  • وظیفه ۴: ایجاد پیوند با ابزارهای سیاستی تعریف شده مانند بودجه­ریزی سالیانه، تخصیص منابع انسانی و برنامه­های کاری بخش­های مختلف
  • وظیفه ۵: توسعه مهارت­های ضروری برای پشتیبانی و استقرار فرایند برنامه­ریزی توسعه اقتصادی (جمع­آوری اطلاعات، مذاکره، تسهیل­گری، صورت­بندی استراتژی، برنامه­ریزی عمل، پایش و ارزیابی)
  • وظیفه ۶: تعدیل چارچوب­های قاونی و اداری برای توانمندسازی چارچوب­های رویه­ای موجود برای عملکرد اثربخش­تر و روان­تر
  • وظیفه ۷: تامین منابع مالی برای پشتیبانی از هزینه­ها و تجهیزات برای ظرفیت­سازی و تداوم بخشی چارچوب شکل­گرفته از طریق تدوین مقررات بودجه­ریزی عمومی و تخصیص­ها.
  • وظیفه ۸: تامین حمایت دانشی و یک فرایند یادگیری برای مثال از طریق مستندسازی و ارزیابی درس­های حاصل از تجربه­ها و ایجاد همکاری و تشریک مساعی با نهادهای مشاوره­ای و تحقیقاتی محلی

 

مرحله نهم: پایش و ارزیابی

انجام این مرحله تضمین خواهد کرد که تمامی اقدامات در هم­راستایی با تحقق اهداف مورد انتظار پیش می­رود و انحرافی از اهداف برنامه روی نداده­است. وظایف لازم دراین مرحله عبارتند از:

  • وظیفه ۱: تهیه  چارچوب طرح پایش و ارزیابی: استفاده از اهداف پروژه و معیارهای عملکرد، تعریف آن چیزی که باید مورد پایش قرار گیرد و اطلاعات موردنیاز و چگونگی جمع­آوری آن‌ها
  • وظیفه ۲: تعریف کسانی که باید دراین مرحله مداخله کنند.
  • وظیفه  ۳: تعریف زمان، مکان و چگونگی پایش و ارزیابی
  • وظیفه ۴: تعریف پروتکل­های مستندسازی و گزارش­دهی

مرحله دهم: تعدیل و تصحیح طرح (تجدیدنظر در طرح)

اگر نتیجه پایش طرح نشان­دهنده انحراف از اهداف و اقدامات مورد انتظار باشد، برنامه­ریزان بسته به وضعیت می­توانند در تمامی مراحل پیشین از اهداف تا اقدامات و. . . تجدید نظر به­عمل آورند.

اگر مراحل ده­گانه بالا را بیشتر از بعد رویه وفرایندبرنامه­ریزیتوسعه اقتصادی به موضوع تاکید داشتند، مراحل چهارگانه زیر از بعد محتوایی از زوایه­ای دیگر به تشریح گام­های برنامه­ریزی توسعه اقتصادی شهر پرداخته­اند. این مراحل چهارگانه عبارتنداز: ۱. سنجش نیازها، ۲. ارزیابی بازار، ۳. سنجش پیامدها و اثرات برنامه توسعه اقتصادی و۴.  صورت­بندی طرح

[۱]تشریح تفصیلی این بخش با اقتباس از ماخذ زیر صورت گرفته است:

United Nations Human Settlements Programme (UN-HABITAT)( 2005) Promoting Local Economic Development Strategic Planning, Volume 1: Quick Guide, The Local Economic Development Series

 

 

Avatar

آزمایشگاه طرح‌های شهری نوشته است 12 مطلب

دیدگاه بگذارید

avatar
  Subscribe  
Notify of